Intervista

Giacomo Bozzi

A colloquio con l’Amministratore Delegato e Presidente di Richemont Italia, per parlare del mercato orologiero italiano, delle strategie e delle aspettative di uno dei maggiori gruppi finanziari del lusso e del futuro di alcune fra le Case orologiere più importanti e care agli appassionati di questo settore, come A. Lange & Söhne, Baume & Mercier, Cartier, IWC, Jaeger-LeCoultre, Officine Panerai, Piaget e Vacheron Constantin.

Il nome di Giacomo Bozzi, Amministratore Delegato e Presidente di Richemont Italia SpA, generalmente, incute un certo “timore”. Non si tratta solo della carica che ricopre, o dei tanti prestigiosi marchi che a lui fanno capo per il mercato italiano. A Giacomo Bozzi si riconosce un senso dell’autorevolezza, una visione del mercato dell’orologeria ma non solo ed una concretezza che già da sola è il miglior viatico per riuscire a risolvere anche le situazioni più complesse.L’abbiamo incontrato nella sede della Richemont a Milano, trovando in lui una disponibilità ed una risolutezza tipiche del manager di razza.

Di Paolo Gobbi

 

 

Chi è Giacomo Bozzi?

Giacomo Bozzi è un manager appassionato del proprio lavoro e del mondo in cui ha avuto la fortuna di lavorare, ma è anche un uomo appassionato della vita, dello sport e dell’avventura. Laureato alla Bocconi dopo aver conseguito un master in Business Administration, ho vissuto prima nel mondo della finanza, poi in quello della consulenza. Nell’81 poi l’incontro con Franco Cologni e l’inizio della mia ininterrotta permanenza nel gruppo: prima con la Tobako International, poi con la LMC, quindi con Vendôme ed infine con la Richemont Italia. Alcuni mi definiscono un uomo fedele, ma io preferisco considerarmi una persona felice di vivere in questo mondo.

Si considera un uomo del lusso?

Ho avuto la fortuna di vivere la grande crescita del lusso, che all’inizio degli anni ’80 era una cosa completamente diversa da oggi, in quanto si portava dietro un pesante retaggio di sensi di colpa. Due grandi religioni, quella cattolica e quella comunista, ne frenavano l’espansione. Negli anni Ottanta invece il lusso comincia a crescere, esplodendo proprio negli anni Novanta. La mia più grande fortuna è stata quella di capitare in questo mondo e di aver imparato a viverci bene.

Non pensa che dopo avvenimenti epocali come la caduta delle torri gemelle, la recente guerra, la forte recessione di questi ultimi anni, il lusso stia di nuovo mutando?

Certamente dal 2000 in poi un cambiamento c’è stato. Da una parte il mondo del lusso ha risentito di alcuni avvenimenti verificatisi in controtendenza rispetto alla possibilità di spendere di molte persone. Quindi specialmente quel lusso democratico che si era affermato alla fine degli Anni ’90 è stato profondamente colpito da una situazione economica diversa. La conoscenza di nostri clienti e anche le ricerche ci dicono però che la gente ha ancora voglia di vivere il lusso, indipendentemente dagli avvenimenti di questi ultimi anni. L’acquirente però è più attento a spendere. La marca continua ad essere un elemento fondamentale e legittimante, ma non è l’unico.

Il cliente vuole un prodotto con delle valenze tecniche ed estetiche, vuole un prodotto identificato, con una forte connotazione in termini di mondo che rappresenta. La marca quindi deve rappresentare un mondo, e deve avere una precisa identificazione ed una differenziazione rispetto a quello che già esiste, altrimenti fatica a conquistare o anche a difendere il suo spazio. E’ finita l’omologazione degli anni ’80 e ’90.

Il lusso è solitamente legato a un’idea di esclusività. Ad esempio nella gioielleria si può creare un oggetto esclusivo. Pensa che nell’orologeria si possa arrivare a fare la stessa cosa?

L’esclusività, intesa come un qualcosa di unico e personalizzato, è la caratteristica fondamentale dell’alta gioielleria là dove è presente una forte componente artistica. E’ la peculiarità che rende l’oggetto non seriale ma unico per design, per materiali, per pietre usate e per contenuti. In orologeria questo è più difficile perché la serialità è una sua caratteristica strutturale. Naturalmente ci possono essere delle eccezioni, che riguardano prodotti si di serie, ma limitatissimi nel numero ed eccezionali nella qualità. Questo prodotto di alto posizionamente raro, è anche quello che, a dispetto di un mercato molto difficile, viene maggiormente richiesto.

In due battute, ci descriva il 2003.

Il mondo è in sofferenza, l’Europa è in sofferenza, l’Italia è più in sofferenza dell’Europa. Basta leggere la statistiche dell’associazione orologiera svizzera, per constatare come l’Italia sia il Paese che maggiormente ha sofferto in Europa. Da notare poi che mentre gli altri segmenti hanno registrato una diminuzione del mercato, al contrario gli altissimi di gamma sono cresciuti. Il Natale è stato in recupero, un momento positivo e superiore alle attese. Permane comunque la differenza tra marca e marca e tra i vari punti vendita: non è una situazione omogenea come si poteva leggere in altri tempi. Constatiamo come gli imprenditori capaci riescono a contrastare anche le situazioni di mercato difficile. I risultati positivi arrivano nei punti vendita dove è presente un’offerta anche in termini di servizio, di competenza e di professionalità.

Come sarà il 2004?

Io vedo un miglioramento, ma non un giro di boa, dove per giro di boa si intenda un ritorno a quelle performance cui ci eravamo abituati. Vedo una situazione in evoluzione positiva, un po’ come sta accadendo nel resto del mondo fuori dall’Europa, e soprattutto una pulizia di quei fenomeni che hanno danneggiato il mercato dell’orologeria in questi anni.

Come hanno influito gli ultimi scandali (Parmalat o Cirio)?

Questi grandi scandali sono sì economici, ma influiscono anche dal punto di vista psicologico. Le loro ricadute non sono certamente soltanto monetarie, ma attengono all’immagine del nostro Paese e di noi stessi. Tornando all’orologeria, il problema è che le marche hanno tentato di perpetuare i comportamenti che avevano quando le cose andavano bene e il mercato tirava. Non hanno voluto rinunciare ai volumi che avevano in passato, esercitando sul mercato una pressione che è stata troppo subita e a volte cavalcata dalla distribuzione. Errore delle marche a monte, errore della distribuzione a valle, che è stata al gioco di comprare il prodotto per poi farlo correre all’estero, buttandolo verso il mercato parallelo, che è peraltro diminuito anche a causa del supereuro riversandolo sul mercato con una politica di sconti assolutamente deleteria, sia per l’immagine delle marche che per i conti economici dei punti vendita. Quindi il mondo del lusso che va a cozzare con il 20% e più di sconto compie un errore gigantesco, del quale pagheremo gravemente le conseguenze.

A cosa porterà questa guerra dei prezzi?

Vendere oggi un orologio iperscontato contribuisce inevitabilmente ad affossare il mercato di domani.

Un rimedio?

Penso che il rimedio tecnicamente non ci sia, ma ci si deve appellare al senso di responsabilità degli altri in questo mercato. Ci dovrebbe essere accordo tra i gestori delle marche e della distribuzione, non solo a livello italiano ma mondiale. Siamo invece in presenza di tante marche, di tanti distributori in Italia e nel mondo che vanno ciascuno per la propria strada. In più c’è sempre chi non sta alle regole del gioco, regole che sono l’unico strumento per salvare questa situazione. Tutti guardano al loro interesse a breve termine, andando contro un interesse di medio e lungo periodo della collettività.

Per tutti intendiamo non solo i negozianti, ma anche la distribuzione?

Certamente ci sono pressioni eccessive anche da parte della distribuzione, ma non farei del negoziante una vittima, molti negozianti hanno sfruttato consapevolmente il sistema sbagliato utilizzando il parallelo e la sub-distribuzione in maniera inaccettabile, a volte lamentandosene al contempo. Devo peraltro osservare che nell’ambito di questo contesto disastrato ci sono marche serie e negozianti dotati di grande professionalità.

Quindi il mercato parallelo è un problema…

È un problema di sistema. Poi naturalmente non tutte le marche si comportano nella stessa maniera, alcune fanno delle operazioni dichiarate di parallelo, altre invece sono vittime del parallelo.

Spesso chi acquista un orologio non capisce perché debba costare cifre totalmente diverse in posti differenti.

Qui c’è un problema di coraggio nel voler gestire questi fenomeni. Cartier per esempio ha tagliato volontariamente volumi, per far sì che questo fenomeno del parallelo si fermasse. Molto spesso peraltro laddove la marca era “aspirata” in maniera forte da altri mercati, ci siamo trovati ad essere delle vittime. E l’unica risposta è stata quella di tagliare i volumi di vendita.

Quali sono le vostre marche di maggiori soddisfazione?

Gli IWC sono in forte crescita. A. Lange & Söhne, Panerai e Jaeger-LeCoultre sono tutte marche che nonostante il clima attualmente difficile sono in buona progressione.

Cosa succederà ora che avete acquisito la distribuzione diretta in Italia della Jaeger-LeCoultre?

Jaeger-LeCoultre ha di base una distribuzione corretta. Riteniamo comunque che ci siano delle frange di punti vendita inadatti al posizionamento della marca o non adeguatamente impegnati nella stessa. È un discorso più di taratura che di cambiamento. Per IWC a suo tempo è stato invece effettuato un intervento più radicale, che ha comportato il dimezzamento della distribuzione stessa, con ottimi risultati. Su A. Lange & Söhne, che ha una distribuzione molto ridotta e qualificata, abbiamo tolto solo un punto vendita.

Ci sono dei marchi dai quali vi aspettavate risultati diversi?

Il mercato che più ha sofferto è certamente quello intermedio: Baume & Mercier si trova all’interno di questa fascia e soffre questo posizionamento non di marca ma di mercato.

Preferirebbe avere un grande orologio di successo o dieci concessionari validi?

Tutti e due.

L’imprenditore però come lei ha detto prima è importante.

L’imprenditore è importante certamente, ma anche il prodotto è importante. Di questi tempi tutti gli elementi sono essenziali per il successo. In passato il bravo concessionario poteva “mascherare” il non grande prodotto, ora non è più possibile.

Che orologio indossa oggi Giacomo Bozzi?

Un Cartier Tank Americaine. Però a dire il vero io sono più per l’orologio completamente in acciaio, perché più pratico per fare sport. Mi piace comunque cambiare spesso orologio, perché è l’unico gioiello che noi uomini ci possiamo permettere.

Uscendo dall’ufficio questa sera l’aspetta un premio, cosa vorrebbe che fosse: un pluricomplicato da 200.000 euro, oppure un macchina sportiva di pari valore?

Senza dubbio un pluricomplicato anche perché per me un’automobile così importante ha una visibilità tale da infastidirmi. E poi mi hanno già tolto la patente una volta…

Nell’acquisto di un orologio importante pesa di più la parte ludica oppure il fattore investimento?

Per me la parte ludica, perché da un orologio si riceve gratificazione, sia mentre lo si acquista che quando lo si indossa. Mentre la componente investimento è per definizione aleatoria e quindi un po’ angosciante. Perciò, a fronte della componete gradevole dell’acquisto dell’orologio con finalità di soddisfare se stessi, c’é invece la dimensione inquietante del chiedersi se l’investimento è giusto.

Marketing ed alta orologeria vanno d’accordo?

Si, anche se il marketing dell’alta orologeria è diverso dal marketing di altri posizionamenti. Quindi parlando di alta orologeria devo avere un marketing e una comunicazione adatti a quel tipo di prodotto.

La paura è quella che parlando di alta orologeria e quindi di oggetti esclusivi, il marketing possa appiattire o togliere delle qualità specifiche.

Se è un marketing giusto a mio parere può aggiungere delle specifiche, non toglierle. Se l’obiettivo è quello di dare un posizionamento giusto ad una marca di orologeria è un discorso, se invece l’obiettivo è esclusivamente quello di aumentare le vendite allora entra in gioco l’omologazione e non siamo più nell’alta orologeria.

Oggi si parla di re-branding, se lei avesse totalmente carta bianca, quale marchio del suo gruppo riposizionerebbe in maniera “totale”?

Non vedo questa esigenza per i marchi Richemont, perché tutti sono posizionati in maniera equilibrata nell’ambito di un sistema. Dall’altra parte io credo che il re-branding, se va a mettere in discussione il DNA della marca, è una operazione molto critica, estremamente difficile, ed anche concettualmente discutibile. Ogni marca di orologi ha una storia, un passato, un’identità e un’immagine nella testa della gente che è difficile da cancellare, e magari non è neanche giusto…

Secondo lei il lusso si impara a scuola, oppure è il frutto di un naturale affinamento della propria cultura prima e sensibilità poi?

Certamente il lusso si impara anche a scuola, e la Creative Academy del nostro gruppo Richemont ne è un ottimo esempio. Questa è un Master fatto, costruito e strutturato all’interno di Richemont, la cui sede fisica è a Milano, in locali appositi dove si fanno dei corsi destinati a futuri designer o manager del lusso, di provenienza internazionale. Quindi un mix di culture varie con due assi fondamentali: uno è il design nel mondo del lusso o dell’immagine; l’altro è la gestione manageriale del prodotto. Quindi noi pensiamo che il lusso si impari anche a scuola. Sono poi convinto che comunque la sola scuola non basti, perché il lusso non deve essere una manifestazione tecnocratica, ma una dimostrazione di sensibilità, di gusto, di comprensione di quello che sta avvenendo, e del mercato. Se dovessimo inserire il lusso in un sistema che lo “produce”, attraverso dei meccanismi scientifici e rigidi, propri di altri mercati, andremmo contro le regole fondamentali di questo mondo.